Nachfolgend gebe ich Ihnen Informationen zum Gallup Engagement Index. Es handelt sich hier nicht um das geistige Eigentum von BERKEMEYER Unternehmensbegeisterung, sondern die Inhalte und Untersuchungsergebnisse der deutschen Gallup GmbH werden von mir lediglich auf meiner Homepage veröffentlicht. Die Grafik mit den Ergebnissen der Studie wurden durch mich in ein Diagramm mit einem neuen Design übersetzt.

Die grundlegenden Rechte für die Inhalte, Grafiken und Texte der so genannten "Gallup-Studie", die auf dieser Internetseite veröffentlicht sind, liegen ausschließlich bei der Gallup Organisation, vertreten durch die Gallup Inc., 901 F Street, NW, Washington D.C., 20004, USA mit der Internetseite www.gallup.com, in Deutschland vertreten durch die Gallup GmbH, Washingtonplatz 3, 10557 Berlin, www.gallup.de. Sollten Besucher dieser Internetseite eigene Veröffentlichungen bezüglich der Gallup-Studie mittels eigener Texte und unter Nutzung der auf dieser Internetseite angebotenen Bilder, Grafiken und Texte durchführen, ist dafür eine schriftliche Genehmigung von Gallup erforderlich. Wenden Sie sich hierzu bitte an die Gallup-Organisation mittels der genannten Links.

Die Ergebnisse der aktuellen Studie können Sie unter folgendem Link bei Gallup anfordern:

https://www.gallup.com/de/472028/bericht-zum-engagement-index-deutschland.aspx

Bei der Verwendung von Texten und Zitaten von BERKEMEYER Unternehmensbegeisterung selbst wenden Sie sich bitte direkt an mich. In der Regel bin ich mit der Veröffentlichung von Grafiken oder Texten aus meiner eigenen Produktion einverstanden, wenn die Quelle korrekt benannt wird.

Gallup Engagement Index 2025:

(Für eine größere Darstellung oder für den Download der Grafik im hochauflösenden PNG-Format einfach auf das Bild klicken)

Informationen zur Studie der Gallup-Organisation:

Auszug aus der Pressemitteilung von Gallup, Link:

https://www.gallup.com/file/de/702911/Engagement_Index_Deutschland_2025_Pressemitteilung.pdf

Abwärtstrend gestoppt: emotionale Mitarbeiterbindung stabilisiert
sich auf niedrigem Niveau
 

Schwächelnde Bindung: 

Zahl der emotional hoch gebundenen Arbeitnehmenden bleibt schwach ausgeprägt (10 %; 2024: 9 %).

Wunsch nach Stabilität:

Trotz geringer Bindung wollen Beschäftigte wieder länger bei ihrem Arbeitgeber bleiben.
 

Positive Bewertung der eigenen Lage:

74 Prozent sehen für sich gute Chancen auf dem Arbeitsmarkt.

Sorge vor Kollege KI nimmt zu:

Jeder Sechste (16 %) hält Streichung der eigenen Stelle in fünf Jahren für wahrscheinlich.

Studienleiter Marco Nink:

"Geringe emotionale Bindung ist kein Einstellungs-, sondern ein Führungsproblem."

Berlin, 12. März 2026.

Die im Vorjahr erstmals in den einstelligen Bereich gefallene hohe emotionale Bindung der Beschäftigten in Deutschland an ihren Arbeitgeber (10 %; 2024: 9 %, 2023: 14 %) ist nicht weiter gesunken, bleibt jedoch auf einem der niedrigsten Werte seit Beginn der Langzeitstudie Gallup Engagement Index Deutschland im Jahr 2001. Mit 77 Prozent (2024: 78 %, 2023: 67 %) haben weiterhin so viele Personen wie nie zuvor nur eine geringe emotionale Bindung. Auch wenn das Vertrauen der Beschäftigten in die finanzielle Zukunft des Arbeitgebers wieder leicht gestiegen ist (37 %, 2024: 34 %), zeigen die Befragten weiterhin nur verhaltene Zuversicht in ihre Geschäftsführungen. Der Gallup Engagement Index gehört zu den wichtigsten Indikatoren für die Führungskultur und das Arbeitsumfeld in Deutschland.

Über den Engagement Index Deutschland

Seit dem Jahr 2001 erstellt Gallup jährlich, anhand von zwölf Fragen zum Arbeitsplatz und -umfeld, den sogenannten Q12®, den Engagement Index für Deutschland. Die Studie gibt Auskunft darüber, wie hoch der Grad der emotionalen Bindung von Mitarbeitenden und damit das Engagement und die Motivation bei der Arbeit ist.

Für die jüngste Untersuchung wurden zwischen dem 17. November und 20. Dezember 2025 insgesamt 1.700 zufällig ausgewählte Arbeitnehmende, die zum Zeitpunkt der Befragung mindestens 18 Jahre alt waren, nach einem mehrstufigen Zufallsprinzip mittels computergestützter Telefoninterviews (CATI) befragt (Dual-Frame: Festnetz- und Mobilfunkstichprobe; zufällige Auswahl von Telefonnummern, zufällige Auswahl der Zielperson im Haushalt mittels Geburtstagsverfahren bei mehr als einer relevanten Zielperson pro Haushalt). Die Ergebnisse des Gallup Engagement Index sind repräsentativ für die Arbeitnehmerschaft in Deutschland ab 18 Jahren. Geringe Abweichungen der Soll-Struktur wurden durch Gewichtung ausgeglichen. Der Gallup Engagement Index ist seit Jahren eine der renommiertesten und umfangreichsten Studien zum Arbeitsumfeld und zur Führungskultur in Deutschland.

Über das Beratungsunternehmen Gallup

Gallup ist ein forschungsbasiertes Beratungsunternehmen an der Schnittstelle zwischen Ökonomie und Psychologie. Durch kontinuierliche Forschung in über 150 Ländern und mehr als 85 Jahren Erfahrung in der Verhaltensökonomie verfügt Gallup über ein umfassendes Wissen zu den Einstellungen und Verhaltensweisen von Mitarbeitenden, Kunden/Kundinnen und Lieferanten/Lieferantinnen. Mit seinen wissenschaftlich fundierten Werkzeugen und seiner branchenübergreifenden Expertise trägt Gallup maßgeblich zum organischen Wachstum von Unternehmen bei.

Quellen:

Ergebnispräsentation und Pressemitteilung der Gallup GmbH, Berlin zum neuen Engagement Index vom 12.3.2026. Untersuchungszahlen von 2025.

https://www.gallup.com/de/472028/bericht-zum-engagement-index-deutschland.aspx

https://www.gallup.com/file/de/702911/Engagement_Index_Deutschland_2025_Pressemitteilung.pdf

www.gallup.de

Zur Gallupstudie selbst gibt es inzwischen zwei von Gallup herausgegebene Bücher: Zunächst das Buch "Engagement Index – Die neuesten Daten und Erkenntnisse aus 13 Jahren Gallup-Studie", erschienen im Redline-Verlag. Dieses Buch bezieht sich auf Erkenntnisse aus der Studie bis zum Jahr 2013. Inzwischen gibt es zu diesem Buch eine Neuauflage mit den Zahlen bis 2018: Marko Nink, "Engagement Index, Die neuesten Daten und Ergebnisse der Gallup-Studie", erschienen im Redline-Verlag (https://www.amazon.de/Engagement-Index-neuesten-Erkenntnisse-Gallup-Studie/dp/3868817069).

Robert Berkemeyer, Kommunikationstrainer und selbstständiger Personalentwickler

Meine Kommentierung der Gallup-Studie:

Es gibt Kritik an der Gallup-Studie, aber die Ergebnisse passen zu meinen Erfahrungen

Vorweg die kritischen Anmerkungen, die zu der Studie gemacht werden.

Die Kritik an der jährlichen Gallup-Studie liegt in methodischen Schwächen, einer kulturellen Verzerrung und der dramatischen Interpretation der Ergebnisse aus der Befragung. Kritiker äußern die Vermutung, dass Gallup diese Ergebnisse nutzen möchte, um die eigenen Beratungsleistungen zu verkaufen.

Die konkrete Kritik: Die "Q12-Befragung" beleuchtet das Stimmungsbild am Arbeitsplatz nur allgemein, was dazu führt, dass die Ergebnisse über die Jahre mehr oder weniger gleichbleiben. Die Fragen selbst passen eher zum amerikanischen Kontext, bei dem Arbeit enthusiastischer gesehen wird als in Deutschland. Den von Gallup bezeichneten "Dienst nach Vorschrift" könnte man auch als die deutsche "professionelle Erfüllung eines Arbeitsvertrages" sehen. Trotz dieser Kritikpunkte wird aber anerkannt, dass die Studie wichtige Trends im Bereich Führung und Arbeitsmotivation in Deutschland aufzeigt.

Für mich gehen die Fragestellungen von Gallup in die richtige Richtung. Dabei ist mir gar nicht die explizite Trennschärfe der Fragen wichtig, sondern ihre Ausrichtung. Es geht immer wieder um die Zufriedenheit der Mitarbeiter und inwieweit das Unternehmen bemüht ist, eine Unternehmenskultur zu schaffen, in der es einen unbändigen Spaß macht, an den gemeinsamen Zielen zu arbeiten. Die Fragen bieten meiner Ansicht nach einen passenden atmosphärischen Hintergrund dafür, herauszubekommen, in welcher Stimmung deutsche Arbeitnehmer täglich zu ihrem Arbeitsplatz gehen. Und das heißt im Wesentlichen: Zu wenig Kommunikation, Dienst nach Vorschrift, eigene Ideen werden zurückgehalten oder sie entstehen erst gar nicht. Genau dort liegt, wie Gallup es richtig formuliert, die Verantwortung der Führung.

Aus der praktischen Erfahrung mit vielen Teilnehmern meiner Seminare und Coachings kann ich die Ergebnisse der Gallup-Studie voll bestätigen. Konkrete Abfragen in meinen Seminaren zum Thema Mitarbeiterzufriedenheit liefern identische Resultate. Erschreckenderweise können viele Mitarbeiter und Führungskräfte die bestehenden Probleme konkret benennen, äußern aber auch, dass im Unternehmen trotz deutlichen Hinweisen auf diese Probleme keine Lösungen gesucht werden. Für mich als Kommunikationstrainer stellt sich dann die - vorsichtig formuliert - anspruchsvolle Aufgabe, mit zwei oder drei Seminartagen Probleme aufzuarbeiten, die in langen Jahren entstanden sind und sich inzwischen manifestiert haben.

Die Mängel in der Zufriedenheit liegen immer wieder in meinem Kernthema: Kommunikation mit Herz. Meine ständige Aufforderung dazu lautet: "Redet doch mal miteinander. Äußert offen, was euch nicht gefällt und ändert das dann!" Und da höre ich von vielen Mitarbeitern Aussagen wie: "Das kann man bei uns nicht", "Das habe ich schon einmal gemacht und es wurde zu meinem Nachteil", "Die Führung möchte das nicht hören" usw. Der Weg für viele ist dann, sich mit den Gegebenheiten zu arrangieren, auch wenn es nicht optimal läuft. Und so sinkt das Niveau der Leistung des Unternehmens durch die wenig engagierte Arbeit der Mitarbeiter auf ein Mittelmaß, das weder geeignet ist, die Kunden zu begeistern noch langfristig im Wettbewerb zu bestehen.

Besonders extrem ist dieser Effekt im öffentlichen Dienst, weil dieser wesentlich starrer und hierarchischer ist und fast keinen Wettbewerb kennt. Im Öffentlichen Dienst entstehen durch diese Effekte Strukturen, die das Mittelmaß zum Verwaltungsziel erklären. Hier wird Leistung nicht belohnt, teilweise sogar mit Kommentaren wie "Du machst hier den Schnitt kaputt" abgestraft. Anerkennung ist selten, ein hierarchischer Aufstieg geschieht nicht durch Leistung, sondern durch langjährige körperliche Anwesenheit. Dies verursacht einen massiven Frust, den ich sehr oft verspüre, wenn ich die Organisations- und Kommunikationsstrukturen hinterfrage und mir von den täglichen Problemen berichten lasse. Diesen beschriebenen Effekt kann man auch in der freien Wirtschaft beobachten, nur ist er wegen ihrer agileren Strukturen etwas milder ausgeprägt und nicht institutionalisiert.

Zusammengefasst: Ich denke, Gallup legt den Finger schon seit über 20 Jahren in genau die richtige Wunde.

Meine Idee bezüglich des Themas Unternehmensbegeisterung ist: Wenn ich nur wenige Dinge anders mache und wenn ich nur einige der von den Mitarbeitern geäußerten Probleme löse, dann erreiche ich überdurchschnittliche Leistungen. Vereinfacht gesagt: Es ist besser, etwas zu tun als gar nichts. Benötigt wird also eine bessere Kommunikation und schon habe ich die Chance auf Veränderungen, die dann auch die Ergebnisse der Organisation verbessern. Und der Treiber dieser Veränderungen ist immer die Führung. Denn die Führung entscheidet darüber, ob Maßnahmen bezüglich der Kommunikationsqualität durchgeführt werden oder eben nicht.

Den mangelnden Willen zur Veränderung erkennt man auch an der sog. Psychischen Gefährdungsbeurteilung. Obwohl diese seit dem Jahr 2013 eine gesetzliche Verpflichtung darstellt, ist sie auch heute noch wenig bekannt und wird von der Führung nicht initiiert, entweder aus Angst vor einem vielleicht ungünstigen Ergebnis oder aus purem Desinteresse.

"Die Gallup-Studie legt seit über 20 Jahren den Finger in die genau richtige Wunde, aber die Führung reagiert nicht."

Robert Berkemeyer, Trainer für Kommunikation mit Herz

Interpretation der Bewegungen in der Studie - meine 3 Thesen für die Gründe

These 1: Fehlender Sinn der Arbeit bei hoher Belastung

Die Aufwärtsbewegung der ungebundenen und unzufriedenen Mitarbeiter (rote Säulen) beginnend mit dem Jahr 2001 bis 2012 liegt an der steigenden Anspannung der Mitarbeitenden. Mit einem immer stärkeren "höher, schneller, weiter" war es die Devise der Unternehmen, möglichst das Maximum aus dem eigenen Personal herauszuholen. Die Unzufriedenheit der Mitarbeiter wurde immer größer, durch die Finanzkrise 2007 wurde der Druck noch verschärft. Gleichzeitig kamen mit Beginn der Finanzkrise immer mehr junge Mitarbeiter der Generation Y in die Unternehmen - mit einer ganz anderen Erwartung an das Arbeitsleben. Der Sinn der Arbeit und die Selbstverwirklichung rückten in den Vordergrund, konnten aber nicht realisiert werden. Mit dem Suizid des Torwarts Robert Enke am 10.11.2009 wegen einer Depressionserkrankung entbrannte eine heftige Diskussion über die Belastung von Mitarbeitenden - was dazu führte, dass in den Folgejahren die Themen Work-Life-Balance, Arbeitssinn, Unternehmenskultur und Kommunikation mit Herz endlich bei den Führungskräften ankamen und sich die Anzahl der wirklich unzufriedenen Mitarbeiter durch entsprechende Maßnahmen wieder reduzierte sowie die Anzahl der hochengagierten Mitarbeiter (grüne Säulen) wieder leicht erhöhte.

These 2: Corona zeigt Kommunikationsmängel auf

Die Corona-Pandemie machte deutlich, wie es um die Qualität der internen Kommunikation wirklich bestellt war. Die Teams, die sowieso schon mit einem guten Wir-Gefühl unterwegs waren und die auch in der Corona-Krise intensiv miteinander kommunizierten (dann eher remote) kamen gut durch die Krise. In den meisten Arbeitsteams war aber die Kommunikation noch nicht das zentrale Element einer wertschätzenden Unternehmenskultur, weshalb es dann wieder einen Anstieg der Unzufriedenen und eine Abnahme der wirklich Engagierten gab. Die Unternehmen verloren in der Corona-Zeit schlicht den Kontakt zu ihren Mitarbeitenden und diese den Kontakt zu ihren Kollegen. Auch aus dem Privatleben wissen wir: In schwierigen Zeiten nicht miteinander zu reden, ist die schlechteste Idee, die dann direkt in Frust und offene Konflikte mündet.

These 3: Krieg und Rezession schaffen Verunsicherung

Am 24.2.2022 begann der Angriffskrieg Russlands auf die Ukraine. Die dadurch verursachten Einschränkungen, Erhöhungen von Energiekosten und Sanktionen lösten eine weltweite Stagnation der Wirtschaft aus, die Deutschland durch die Nähe zum Osten und wegen des hohen Anteils der Exportwirtschaft besonders traf. Die Themen Krieg, Globalisierung, KI und Erschütterungen in wichtigen Wirtschaftsmärkten (z.B. Automobilindustrie) sorgten in ihrer Summe für eine teilweise disruptive Veränderung des Arbeitslebens - bis heute besteht eine zunehmende Verunsicherung, die wieder nicht durch eine gute Kommunikation aufgelöst werden konnte. Dies führt zu einem Anwachsen der Gruppe von Mitarbeitenden, die nur eine geringe emotionale Bindung an ihr Unternehmen haben, im Prinzip Dienst nach Vorschrift betreiben und den Arbeitsplatz auch nicht mehr wechseln. Man könnte es mit einer Schildkröte vergleichen, die bei Gefahr erstmal den Kopf einzieht. Leider wird diese Phase der Unsicherheit nicht genügend von den Führungskräften begleitet, weshalb sich gerade die Motivation aller Mitarbeiter in Deutschland auf niedrigem Niveau stabilisiert.

Die Chance in der Krise: Unternehmenskultur als Wettbewerbsvorteil

Die in der Gallup-Studie festgestellte kritische Einstellung und die damit verbundene mangelnde emotionale Bindung von Mitarbeitern an das eigene Unternehmen ist in Deutschland flächendeckend und bietet damit eine enorme Chance: Diejenigen Unternehmen, die sich intensiv Gedanken zur ihrer eigenen Unternehmenskultur machen und daraus Verbesserungsprojekte generieren, erarbeiten sich langfristige Vorteile im Wettbewerb. Allein die signifikante Erhöhung der emotional hoch gebundenen Mitarbeiter würde eine enorm positive Strahlkraft des Unternehmens bewirken. Bei  dem gleichbleibend niedrigen Satz von im Durchschnitt 13,9 Prozent (über alle Untersuchungsjahre) der wirklich überzeugten Mitarbeiter sind Steigerungen leichter, als wenn das Niveau der Unternehmensbegeisterung in Deutschland sehr hoch wäre. Die Binsenweisheit "Unter den Blinden ist der Einäugige König" trifft die Situation sehr gut.

Recruiting: Mit einer herausragenden Unternehmenskultur Mitarbeiter finden und binden

Ein weiterer Wettbewerbsvorteil für Unternehmen ergibt sich aus dem aktuellen Arbeitsmarkt. Zwar wirken die rezessiven Tendenzen gerade gegen den Fachkräftemangel, nach wie vor sind aber gerade gute Kräfte schwer zu finden, und auf Grund einer höheren Wechselbereitschaft sind Arbeitnehmer:innen auch immer schwerer zu halten. Dabei ist lt. Gallup eine hohe Bindung von Mitarbeiter:innen einer der Schlüsselfaktoren für eine gute Performance des Unternehmens. Immerhin ist ist die Bindung der Menschen an ihr Unternehmen leicht gestiegen.

Was ist also zu tun? Zunächst geht es bei der Suche nach neuen Leistungsträgern für das Unternehmen darum, die berühmt-berüchtigte "Stecknadel im Heuhaufen" zu finden. Und diese findet man am besten - mit einem Magneten! Ist die Unternehmenskultur so begeisternd, dass Mitarbeiter:innen auf das Unternehmen aufmerksam werden und sich aktiv dort bewerben, ist die gewünschte magnetische Wirkung erreicht. Gleichzeitig hilft diese, die bereits vorhandenen Talente im Unternehmen auch längerfristig zu binden.

Initiativen für eine hohe Mitarbeiterbindung zahlen sich auch im Sinne der weiteren Mitarbeiterfindung aus: Gemäß der Gallup-Studie 2025 würden 72 % der Mitarbeitenden mit hoher Bindung ihr Unternehmen auch als Arbeitgeber weiterempfehlen, während dies nur 7 % der Mitarbeitenden ohne Bindung tun würden.

Eine mangelnde Motivation produziert also umgekehrte Effekte: Das eigene Unternehmen wird nicht mehr empfohlen und die Wechselbereitschaft bei unzufriedenen Mitarbeitenden steigt signifikant. Und wer geht zuerst? In Situationen großer Unzufriedenheit gehen die besten Mitarbeiter zuerst - weil sie um ihre Fähigkeiten wissen und es daher auch am leichtesten haben, damit in anderen Unternehmen einen neuen Job zu finden.

Führungskräfte sind der Hebel für Motivation und Gesundheit

Im Prinzip kann man seit Jahren feststellen, dass das Verhältnis zwischen den hochgebundenen Mitarbeitern und denjenigen, die eher "Dienst nach Vorschrift" machen, grob gesehen dem Pareto-Prinzip entspricht: 20 Prozent der Mitarbeiter sind hochmotiviert, 80 Prozent eher nicht. Als Grund werden von den Mitarbeitern in meinen Schulungen neben Kommunikationsproblemen immer wieder Defizite in der Führung benannt. Das sehen die Führungskräfte offenbar ganz anders: Gallup stellte in den Jahren 2016-2021 fest, dass 97 % der Chefs sich selbst für eine wirklich gute Führungskraft halten. Gleichzeitig berichten 69 % der Mitarbeiter von aus ihrer Sicht im Berufsleben erlebten schlechten Führungskräften.

Selbst- und Fremdbild deutscher Führungskräfte klaffen offenbar erheblich auseinander. Diese Erkenntnis kann ich aus vielen Gesprächen in den verschiedensten deutschen Organisationen bestätigen. So lange sich also die Einstellung der Führungskräfte zum eigenen Verhalten nicht ändert, wird sich auch die Motivation der Mitarbeiter nicht gravierend verändern. Dabei ist das Erlernen eines situativen bzw. agilen Führungsstils nicht schwer. Es benötigt lediglich etwas Engagement und Offenheit der Chefs gegenüber neuen Führungserkenntnissen. Menschenwissen ist gefragt!

Auch auf die Mitarbeitergesundheit hat die Qualität der Führung einen großen Einfluss. Ein achtsamer Umgang sorgt dafür, dass die Mitarbeiter sich wohl fühlen und in schwierigen Situationen nicht so überfordert zu werden, dass sie daran erkranken. Ein Hinweis dazu gibt die Gallup-Befragung in 2025. Hier waren die Mitarbeiter, die emotional gar nicht an ihren Arbeitgeber gebunden waren, im Schnitt 9,7 Tage krank. Bei den hochgebundenen Mitarbeitern lagen die Fehlzeiten auf Grund von Krankheit dagegen nur bei 5,7 Tagen.

Das Thema Stress kann ebenfalls zu Fehlzeiten führen. Hier gaben 19 % der Arbeitnehmenden an, sich "immer" oder "häufig" gestresst zu fühlen - bei den Mitarbeitenden mit einer hohen emotionalen Bindung waren es nur 9 %. Stresstreiber ist also offensichtlich ein Job, mit dem man sich eigentlich gar nicht identifiziert. Fehlende Anerkennung, ein von Mitarbeitenden häufig geäußerte Kritik, verschärft die Situation. Und ist der Stress erst einmal im gesamten Arbeitsteam angekommen und die ersten Mitarbeitenden verabschieden sich in die Krankheit, besteht die Gefahr einer Kettenreaktion. Denn die verbleibenden gesunden Mitarbeitenden müssen die fehlenden kompensieren und geraten somit auch in die Stress- und Überlastungsfalle.

Eine neue Fehlerkultur wird benötigt

Was es - nicht nur für Führungskräfte - noch braucht, um in eine Verbesserung zu kommen, ist zunächst einmal das Eingeständnis, nicht optimal gearbeitet zu haben. Und damit sind wir beim Thema Fehlerkultur. Es ist in Deutschland nicht üblich, Fehler einzugestehen. Die ehemalige Bundeskanzlerin Angela Merkel tat das einmal und dies wurde als absolute Sensation angesehen. Robert Habeck war dann in aktueller Zeit ein Politiker, der Fehler eingestand - und dafür massiv medial abgestraft wurde. Es scheint also günstig zu sein, Fehler niemals zuzugeben.

Im unternehmerischen Handeln gibt es aber andere Spielregeln. Das Beziehungsmanagement zwischen allen Akteuren ist von größter Wichtigkeit, damit alle wirklich an den herausfordernden Zielen arbeiten. Die Währung hierzu heißt Vertrauen. Zur Erlangung dieses Vertrauens wird eine neue Fehlerkultur benötigt. Für vitale Unternehmen bedeutet das: Von allen Mitarbeitern und Führungskräften sollte es immer wieder das Eingeständnis geben, Fehler gemacht zu haben. Nur dieses Eingeständnis aller Beteiligten würde helfen, daraus zu lernen und es in Zukunft besser zu machen. Langfristig bewirkt eine andere Fehlerkultur dann auch eine verbesserte Unternehmenskultur insgesamt. Auch hier ist wieder die Führung gefordert: Nur die Manager können durch ihr eigenes Verhalten deutlich machen, dass ein offener Umgang mit Fehlern nicht abgestraft, sondern zu einem Verbesserungsimpuls genutzt wird.

Babyboomer verlassen die Unternehmen - frischer Wind?

Laut dem Statistischen Bundesamt verlassen bis zum Jahr 2036 13 Millionen Babyboomer der Arbeitsmarkt, während nur 8 Millionen Arbeitskräfte aus der Generation Z nachrücken. Gemäß dem Sprichwort "Neue Besen kehren gut" könnte man meinen, dass dieser Verjüngungsimpuls einen positiven Schub für die Unternehmen auslöst. Dies ist aber nur bedingt der Fall: Denn die jungen Mitarbeitenden wollen gar nicht mehr so lange arbeiten wie die älteren und damit fehlt es an Kapazitäten, die schwer ausgeglichen werden können. Auch sind die jungen Menschen anspruchsvoller am Arbeitsplatz. Während die Babyboomer noch brav ihre Pflicht auch unter schwierigen Bedingungen erfüllten, stellen die jungen Generationen von Tag 1 an Forderungen, wie aus ihrer Sicht eine sinnerfüllte und inspirierende Arbeit auszusehen hat - hochanspruchsvoll für die Führungskräfte, gerade in unsicheren Zeiten. Zudem gehen mit den Babyboomern wichtige Erfahrungen für das Unternehmen verloren. Die Sicherung dieses Wissens läuft eher mäßig, vieles geht unter. Auch hier braucht es also eigentlich eine hohe Motivation aller Mitarbeitenden, um auch diese Herausforderungen meistern zu können.

Mangelnde Mitarbeiterbindung spüren auch Kunden und Lieferanten

Immer wieder erleben Kunden und Lieferanten, wie die Qualität der Kommunikation, von Produkten oder Dienstleistungen sinkt, wenn die Mitarbeitermotivation im Keller ist. Weil das Interesse am eigenen Unternehmen nicht mehr vorhanden ist, wird das Telefon nicht abgenommen, Zusagen werden nicht eingehalten, die Freundlichkeit gegenüber den Kunden lässt zu wünschen übrig, Reklamationen werden verschleppt - die Liste der Kritik der Beobachter der Unternehmen ist lang.

Laut Gallup ist eine hohe Mitarbeiterbindung ein Garant dafür, derartige Effekte zu vermeiden. Im Jahr 2025 stimmten 49 % der hochgebundenen Mitarbeiter:innen der Aussage zu: "Mein Unternehmen hält Zusagen gegenüber Kunden immer ein". Demgegenüber stimmten dieser Aussage nur 4 % der ungebundenen Mitarbeitenden zu. Für das Unternehmen besonders bitter ist die ausbleibende Empfehlung der Produkte oder Dienstleistungen. Nur 14 % der ungebundenen Mitarbeitenden stimmten der Aussage zu: "Ich würde die Produkte und Dienstleistungen meiner Firma meinen Freunden und meiner Familie empfehlen". Dagegen sprachen sich 73 % der hochgebundenen Mitarbeiter:innen für diese Empfehlung aus.

Hohe Mitarbeiterbindung zahlt sich also aus. Kunden und Lieferanten spüren und erleben ein stärkeres Engagement und eine höhere Lösungsorientierung der Mitarbeitenden. In einer Marktsituation mit großem Wettbewerb ist genau das ein Schlüsselfaktor für den Unternehmenserfolg und oftmals der entscheidende Auslöser für den Gewinn eines neuen Auftrags. Die Gallup-Auswertung belegt das: Im Vertrieb sorgt eine hohe emotionale Bindung an das Unternehmen für eine um 18 % höhere Produktivität im Vertrieb.

Die Gallup-Ergebnisse 2025, visualisiert mit 100 Mitarbeiter:innen

Begeisternde Unternehmenskultur als Zukunftsprojekt

Voraussetzung für eine Erhöhung des Prozentsatzes der emotional stark gebundenen Mitarbeiter ist zunächst eine Begeisterung der Menschen in Bezug auf das eigene Tun, die etablierten Strukturen, die eigene Wertschöpfung und die Realisation von guten Lösungen für interne und externe Kunden - initiiert durch eine gute Führung.

Zusammengefasst ist die gesamte bisher erlebte und aktuell gelebte Unternehmenskultur der wesentliche Schlüssel für einen künftigen Erfolg von Unternehmen. Mitarbeiter und Führungskräfte müssen sich mit dem Arbeitsauftrag ihrer Firma voll identifizieren, damit der Motivationsschub auch Effekte auf eine Arbeitsverbesserung hat. Hierzu liegt, wie die Expertise der Gallup GmbH es auch schildert, der Spielball klar im Feld der Führungskräfte. Diese haben die Aufgabe, für die Mitarbeiter durch eine gute Kommunikation und Führung ein Umfeld zu schaffen, in der alle mit unbändigem Spaß arbeiten können. Das Zauberwort zur Verbesserung heißt "Teamentfaltung". Gefragt ist eine Arbeitsatmosphäre, die die Mitarbeiter zu einer außergewöhnlichen Wertschöpfung für ihre Organisation inspiriert, diese Mitarbeiter langfristig emotional bindet und durch die hohe positive Strahlkraft des Unternehmens neue Potenzialträger für die Organisation anlockt.

Lösungsansatz Kommunikation und Teamentfaltung - gerade auch in Krisenzeiten

Nach den Erfahrungen in meinen Seminaren vermissen die Mitarbeiter oftmals eine offene Kommunikation und ein ehrliches Interesse an ihren persönlichen Problemen. Hierbei geht es nicht um die Menge der geführten Gespräche oder Kontakte, sondern um ihre Qualität. Die meisten Beschäftigten haben persönlich oder über elektronische Medien einen täglichen, zumindest aber wöchentlichen Kontakt mit ihren Vorgesetzten. Es wird aber zu wenig inhaltlich und bezogen auf die wirklich bestehenden Probleme miteinander geredet, und das sowohl in der horizontalen Kommunikation unter den Kollegen, vor allem aber auch in der vertikalen Kommunikation zwischen den Führungskräften und ihren Mitarbeitern. Hierbei konnten auch die Corona-Krise und die darauffolgenden Krisen nicht als Entschuldigung für Kommunikationsmangel gelten - neben den so wichtigen persönlichen Begegnungen bietet die Digitalisierung vielfältige Möglichkeiten, die Verbindung untereinander in einer guten Qualität zu halten. Dies gilt also auch für das dezentrale Arbeiten vieler Mitarbeiter mit einem hohen Anteil an Homeoffice-Tagen.

Wenn dann Kommunikation zustande kommt, läuft diese meist nur auf der Sachebene. Viele Führungskräfte lassen die Beziehungsebene einfach liegen - aber diese ist entscheidend für die Motivation der Mitarbeiter. Denn außergewöhnliche Leistungen lassen sich nur dann abrufen, wenn es eine außergewöhnliche Bindung an die Führungskräfte gibt, die das Unternehmen repräsentieren. Diese sollten in der Lage sein, weg von den Zahlen-Daten-Fakten-Gesprächen zu gehen und mit den Mitarbeitern viel herzlicher zu kommunizieren, auch zu persönlichen Lebensproblemen. Die Führungskraft sollte also nicht als direktiver Vorgesetzter auftreten, sondern gerade für die jüngeren Generationen eher als Lebenscoach.

Auch innerhalb der einzelnen Teams in deutschen Unternehmen wird oftmals nicht miteinander, sondern eher gegeneinander gearbeitet. Die unterschiedlichen Potenziale der Mitarbeiter werden nicht sinnvoll miteinander kombiniert. Das führt dazu, dass die Potenziale deutscher Arbeitsteams auf Grund von mangelnder Arbeitszufriedenheit im Schnitt nur zu 65 Prozent genutzt werden (Mitarbeiterbefragung Berkemeyer Unternehmensbegeisterung in den Jahren 2012-2026). Deshalb ist es hier Führungsaufgabe, intensive Teamentfaltung zu betreiben, um die optimale Leistung aus einem Arbeitsteam zu ziehen. Das macht den Mitarbeitern sogar Spaß - viele würden sich weit mehr mit Energie und Ideen einbringen, wenn ihre Fähigkeiten wertgeschätzt und mit einer positiven Ansprache abgerufen würden.

Eine gute Kommunikation im Team ist ein Schlüsselfaktor für die Mitarbeiterbindung. Wird zu wenig miteinander geredet, steigt auch die Wechselbereitschaft der Mitarbeiter. Die Gallup-Studie 2025 fand heraus, dass von den gering emotional gebundenen Mitarbeitern nur noch 37 % beabsichtigen, ohne Wenn und Aber bei ihrer derzeitigen Firma zu bleiben. Dieser Trend wird durch den Generationswechsel verstärkt. Psychologen bestätigen meine Erfahrungen aus den Seminaren, dass die Generation Y nicht mehr so an ihren Arbeitsplätzen klebt wie die Babyboomer oder die Generation X. Die "Sinnsucher" (Generation "Why") sehen in einem neuen Arbeitgeber auch eine neue Inspiration, vor allem wenn beim alten Arbeitgeber die emotionale Bindung durch mangelnder Entwicklungsunterstützung und das Fehlen guter Gespräche im Team oder mit ihren Vorgesetzten nachlässt.

Als Grund für die schlechte Kommunikationsqualität wird oft der Mangel an Zeit genannt. Dabei ist diese Angabe aus meiner Sicht meistens nur ein Vorwand: Etliche Führungskräfte beherrschen die Kommunikation mit dem Mitarbeiter nur unzureichend und genau deshalb wird das offene Gespräch vermieden. Kommunikationsschulungen, falls überhaupt angeboten, werden nur sparsam genutzt. Mitarbeiter kommentieren das in meinen Seminaren so: "Die Führungskräfte, die es wirklich nötig hätten, gehen nicht hin!" Eine der Fragestellungen an die Führungskräfte innerhalb der Gallup-Studie der letzten Jahre bestätigt diesen Eindruck. Die Frage "Haben Sie in den letzten 12 Monaten an einer Weiterbildung teilgenommen, um Ihren Umgang mit Mitarbeitern zu verbessern?" wurde nur von 40 % der Führungskräfte mit "Ja" beantwortet. Im Jahr 2020 wurde nachgefragt, inwieweit Vorgesetzte ihren Schwerpunkt auf die Stärken und positiven Eigenschaften der Mitarbeiter legen. Nur 29 % der Befragten stimmten dieser Aussage mit 5 von 5 Punkten vollständig zu. Das Positive: Weitere 41 % der Mitarbeiter gaben für diese Aussage zwar nicht die volle Punktzahl, werteten aber immerhin mit 4 von 5 Punkten. Mein Eindruck ist daher, dass Vorgesetzte sich durchaus bemühen, den Draht zu ihren Mitarbeitern zu halten und die vorhandenen Potenziale zu entwickeln.

Tatsächlich kosten das konstruktive Feedback und ein engagiertes Gespräch mit den Mitarbeitern viel Zeit und Kraft. Der Nutzen aus diesen Gesprächen ist aber erheblich. Die durch Krisen, enge Märkte und großen Wettbewerbsdruck notwendigen hohen Erwartungen an die Mitarbeiter können in diesen Gesprächen erläutert und transportiert werden. Damit dient eine umfassende Kommunikation mit den Mitarbeitern – lobend und auch kritisch – der professionellen Umsetzung der erwarteten Arbeitsziele. Die Arbeitskräfte werden hierdurch zu echten "Mit-Arbeitern" und somit zu begeisterten Multiplikatoren des unternehmerischen Erfolgs.

Mein Buchprojekt zum Thema Mitarbeitermotivation

Seit einiger Zeit befinde ich mich in in einem Buchprojekt zum Thema Mitarbeitermotivation, in dem ich mich auf das Engagement von Mitarbeitern in Deutschland beziehe und darin auch noch einmal auf die Aussagen von Gallup eingehen werde. Dieses Buch soll nach Fertigstellung als E-Book erscheinen, allerdings benötige ich dafür noch etwas Zeit. Wenn Sie Interesse an diesem E-Book haben, können Sie sich gerne schon einmal unten im Kontaktformular eintragen und bekommen dann von mir eine Nachricht, sobald ich mein Buch fertiggestellt habe.

Wie engagiert sind Ihre Mitarbeiter?

Seminar zur Erhöhung der Mitarbeitermotivation

Ein optimaler Einstieg zur Verbesserung der Mitarbeiterbindung ist mein VIVA-Seminar - hier werden die vorhandenen Probleme von den teilnehmenden Mitarbeitern und Führungskräften analysiert und selbstverantwortlich einer Lösung zugeführt. Ich biete Ihnen gerne an, die konkreten Inhalte, Maßnahmen und Auswirkungen dieses Seminars persönlich in Ihrem Hause vorzustellen.

Permanente Umfrage zur Mitarbeitermotivation

Machen Sie mit bei meiner permanenten Umfrage zur Motivation deutscher Arbeitnehmer!

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